1、高速发展期迅速扩张带来的人员、网点激增，成本大涨，如何有效调整控制成本，同时避免优势人才流失?

　　2、之前销售产生的大量债权债务如何解决，面对融资公司的垫付、回购要求，厂家的合作危机、客户的逾期如何面对?

　　3、之前一直重视新机销售而忽略后市场发展，如何完善代理商后市场体系，从后市场获取利润维持生存?

　　4、目前行业形势下大家新机销售如何开源，如何拓展客户资源，深挖客户潜力?

　　5、代理商二手设备库存如何处理?怎样建立自己的二手机全渠道销售?

　　目前工程机械行业进入调整期，设备的高保有量，客户低收益高风险，造成工程机械营销及债权都面临巨大的风险，厂家面临大量库存及资金压力，代理商面临大量债权机和高运营成本压力，这种情况下如何能够生存下来是大家都在考虑的问题。

　　目前行业的情况是长期以来积攒下来的，不是简单用一招两招就可以应付的，必须用系统的方法去分析目前的形式，企业的存在的问题，找出根源，从根本上去解决问题，而不是采取拖延、逃避等办法来面对， 厂家与代理商、融资公司、银行、员工、客户一起怎么去共度难关是非常重要的!

　　在四万亿的疯狂投资拉动下，2009年-2011年3月市场一片繁荣，每个品牌、代理商都卖的如火如荼，挖掘机销量连创新高，中国市场成为国际工程机械市场的一朵奇葩，销量超过了其他国家的总和还要多。

　　这种形势下各品牌厂家积极扩大产能，年产上万台甚至三万台的投资项目纷纷上马。越来越多其他产品(装载机，起重机，混凝土设备等)生产厂家甚至船企、车企、酒企也加入到这个行列中，纷纷争抢希望分得一杯羹。

　　而2011年4月以后市场则来了一个大跳水!让中国工程机械遭遇了近10年最大的一次市场滑坡。至今已长达28个月的低迷，让经历过2004年国家经济宏观调控与2008年世界金融危机的厂家及代理商深感寒意，意识到寒冬真的来了!

　　这次工程机械市场大萧条中绝大部分产品尤其是挖掘机市场受到重创，整体下滑40%左右。尤其是长期的低迷让大家不知道冬天什么时候才会结束!让挖掘机各品牌厂家、融资公司及银行、代理商、客户都感受到了巨大的压力。

　　首先我们先来看下厂家的压力，以国内占有率名列前茅的某企业为例，据网易财经报道：

　　2012年上半年，该企业应收账款较年初增加超过100%;相比去年上半年则同比增了近四分之三。

　　同期，存货金额超过百亿元，同比增加三成，经营活动现金流出现负数，而去年同期为仍为正现金流，出现大幅度下滑。

　　其实拿出其他厂家的数据一起对照，很多国内企业大同小异，都出现了债权、存货、资金、代理商、工厂及供应商、人才等多方面问题和压力。

　　一、应收帐款压力：

　　挖掘机企业一般以融资及按揭作为主要销售手段，应收账款正常不应大幅提高，因为只要是真实销售，正常做按揭或融资手续，很快厂家可以得到银行及融资公司的放款。因此：

　　(1)应收账款激增的第一种可能是采取了分期销售，货款未到付款日或逾期未支付。

　　(2)第二种则是采取以向经销商销售即视为实现销售，俗称压货!在市场好的时候，压给经销商的货可以很快销售出去，厂家给的帐期内可以及时回款，也就不会出现逾期。

　　但因为市场突变，需求大量减少，压给经销商的货无法及时销售出去，而经销商又无力买断时就造成了厂家无法回收货款，从而造成了应收账款的激增!

　　(3)第三种可能则是融资公司及银行放款受阻(放款时间拖长或停止放款)。

　　在客户收入急减，大量设备停工的情况下无法按时支付按揭款或融资租金，代理商垫付到一定程度时就无钱可垫，即使采取大批的拖车也无法解决到期租金一步步累加上去。

　　当达到银行及融资公司的底线时自然会停发贷款，甚至要求厂家回购或垫付。

　　二、库存压力：

　　巨大的库存占用了大量资金及人力物力

　　(1)由于市场情况的大逆转，厂家对市场的走势判断及订货决策再出现问题，就容易出现销售大幅减少而生产车间还在继续生产，造成库存变成空前规模。

　　很多企业库存可销售6个月甚至一年(笔者认为一般合理库存为近三个月的销量为佳，市场好时可适当增加，市场不好时需减少库存)。库存占压了大量资金，也降低了厂家的抗风险能力。

　　(2)众所周知机械是有使用寿命的，尤其是机器上的橡胶件，到达一定年限则必须更换，否则会出现密封不严的现象，若库存时间过长，厂家及代理商需要定期的保养以保障其性能，需要花费一定的人力物力，同时客户对长期库存也心存芥蒂，即使销售也容易造成一部分利润的损失。

　　(3)而另一种“库存”则是代理商从客户拖回的设备，由于二手机市场价格较往年低了一大截且买者寥寥无几，造成这些“库存”无法变现，有些厂家为了支援代理商选择回收了这些拖回机。当这种“库存”数量积累到一定程度时也足够让厂家头疼。

　　三、资金压力：

　　各品牌厂家在目前这种情况下容易出现负的现金流，也就是资金流出。

　　(1)造成这种情况的可能性是货款回收不佳，营业收入减少，而支出仍维持高位而造成。

　　(2)第二种可能是需要对银行及融资公司进行回购及垫付(按照顺位顺序，一般厂家在代理商无法垫付及解决的情况下厂家才出面解决)。

　　(3)第三种可能则是为了维系工厂运转而继续采购零部件而支付的货款，

　　(4)第四种则是扩建及其他投资项目的持续支出。

　　(5)第五种则是银行贷款的到期偿还及巨额贷款产生的利息。

　　四、代理商压力：

　　除卡特、小松、日立、神刚、斗山等外资品牌代理商相对稳定而成熟外，国产各品牌代理商一直处于部分稳定状态。部分代理商由于想法及定位的不同，无法与厂家同心同德并肩奋战。

　　当然也有因为厂家战略出现问题而伤害代理商利益的，当达到代理商无法承受的地步时就出现分歧，在无法妥善解决分歧的时候就很容易分道扬镳。这时需要大量的后续收尾工作也让厂家及代理商头疼不已。

　　五、工厂及供应商压力：

　　有一些品牌是销售公司与生产厂分开的，如日立建机(中国)有限公司为生产厂，日立建机(上海)有限公司为销售公司，住友建机(唐山)有限公司为生产厂，住重中骏(厦门)建机有限公司是销售公司，这时销售公司就要考虑到工厂方面的因素。而工厂与销售公司同为一个企业的则需要考虑到零部件供应商的生存。

　　(1)工厂不能持续长时间停工，尤其是员工主要以计件收入为主的，长期停工将严重影响其收入，在高物价房价的今天很多人将无法维持生计，成熟技术工人的流失将对保持质量稳定造成挑战。

　　(2)往往部分供应商零部件只供应几家企业，甚至是某企业“御用”配套商，在没有订单的情况下很容易出现资金危机甚至倒闭。

　　小松在当年遇到危机时也是积极努力与供应商共同扶持才免于失去优秀供应商，而这些供应商在形势好转时也为小松的持续发展保驾护航做出了贡献!工厂及供应商靠企业吃饭，不能抛弃他们也是让销售单位头疼的一件事。

　　六、人才压力：

　　前几年的疯狂成长让各品牌都大肆招募人才，甚至在超员招聘，对于需要的人才给予高薪，而在现在的市场条件下，厂家收入及利润减少，现金流堪优，如何保障如此庞大的员工队伍收入(尤其是销售队伍及高薪技术研发人才)?

　　销售队伍流失将造成营业收入的继续下滑，技术人才的流失则对未来产品更新换代带来影响，手心手背都是肉!但巨大的人员工资奖金也压的企业喘不过气来。

　　一般来说，同等技能的员工，从社会招聘渠道招募的人员工资水平比内部培养的工资水平要高出一截。

但是在前几年的大跃进中，大部分企业都是通过挖人或高薪招募的这种快速见效的方式来解决人员短缺的问题。在目前这个时势，就会出现两个大问题。

　　(1)之前高薪聘请的员工如何处理，如果采取非法规手段解雇对于小公司尚且是麻烦，对于有市场影响力的大公司，更是在舆论方面容易造成负面影响。

　　(2)内部培训体系未建立，由于代理商之前都过多专注于人员的快速到岗性而忽略了培训机制的建立，厂家也是一样，通过社会招募，英雄来自四面八方!思想无法达到统一，矛盾也容易产生。这对行业及企业的长期发展也是不利的。

　　当然若是上市公司还会有来自股市的压力等等我就不做相关介绍了，总之以上这些压力这么多，如何采取有效措施去应对?将是各厂家根据自身情况八仙过海各显神通的时候。

　　笔者认为首先要坚定战胜困难的信心!目前行业形势已经筑底，但还在底部持续很长一段时间，但目前新售设备的客户还款情况较好，这就有可能意味着未来回款及销售的压力逐步缓解。信心有了如何解决这几大压力呢?

　　一、针对应收账款压力：

　　(1)立即停止分期销售，可使用短期按揭或融资代替短期分期，宁可损失部分利息也要加快货款回收，积累现金流。而分期销售只在市场良好，自身现金充裕时才可使用。

　　(2)组织强有力的团队与银行及融资公司的坦诚沟通，阐明大环境对市场的影响及无法协同解决带来的不良后果，争取获得支持政策共同度过难关。

　　(3)停止向代理商压货，停止对业绩的追逐，一切以真实销售为准。将销量战略转为底线战略，以渠道生存为原则，压货会造成销售假象，甚至导致错误的订货，还会损害代理商的现金流，除了账面好看外无一好处!

　　(4)指导代理商债权队伍提升催收能力，针对客户进行详细分类，哪些客户由于客观原因造成逾期，如何给予支持?哪些客户无经营能力?哪些客户属于刁蛮客户?需要拖机诉讼解决都要尽快落实执行，全力协助代理商进行催收，协调融资公司及银行为代理商诉讼及拖车提供相应的文件及法律支援。

　　二、针对库存压力：

　　(1)停止生产或有选择性生产，只生产周转速度快的设备。

　　(2)积极开拓市场渠道，开发海外市场，培训代理商销售团队，通过淡季练兵，各种实战演练提高单兵及团队作战能力，分析市场覆盖，尤其是有效市场(关注与品牌定位直接形成竞争态势的各品牌销量)占有率情况，强化市场覆盖及成交能力。

　　(3)适度的促销，尤其是针对库存时间长，占用资金多的设备，尽量避免对未来产品价格的长期影响，将让利尽量集中在这时期还在采购的大客户，VIP客户身上。

　　(4)针对拖回机组建租赁公司或与专业拍卖公司及二手机收购公司合作，尽快实现现金收入或出手。

　　三、解决资金压力：

　　(1)实施内部费用控制，强化节流，勒紧裤腰带过日子。

　　(2)与融资公司及银行商议针对拖回设备延缓支付租金，待再次销售或客户赎回后再继续支付。

　　(3)与工厂协商适度延长货款的支付期限，并尽量减少采购;

　　(4)减少非必要投资，尽最大可能减少现金流出保障企业运转;

　　(5)向银行申请延长贷款期，或偿还到期贷款，并快速申请再贷款。

　　即使通过了这次风波的考验，也要保持居安思危的习惯，中国缺乏百年企业，我认为除了政治的影响外，更多的是中国企业家有时希望步子迈大些，追求各种第一。

　　其实中国大企业因为资金问题而死的无外乎撑死的和饿死的。

　　当年的巨人集团，因为不断加高巨人大厦的建筑高度导致资金链断裂。很多企业大幅增加投资，多元化经营造成消化不量撑死了。

　　还有很多企业则是市场好的时候不注意资金的积累，大手大脚，没有储备足够的风险预备金来过冬，等市场不好时就无衣无粮而死。所以保持危机意识也是保持企业持久生命力的一个重要手段。

　　四、针对代理商压力：

　　(1)调整战略中不合理的部分，强调渠道生则共生，渠道亡则共亡!厂家帮助代理商共度难关，而非单纯采取逼销售、压库存、卡回款、停供货的方式。与代理商坐在一起实事求是解决现有问题才是正道!

　　(2)让代理商积极参与到品牌发展战略中来，对于重大决策听取代理商的意见及建议，尊重代理商的合理意见。

　　在以往发生的重大影响品牌发展及占有率的事件中，代理商的意见往往被忽视，待败局呈现的时候才想起当初代理商的强烈意见，虽可亡羊补牢，但已失去了多年打拼的市场及积累的老客户。

　　因为代理商更了解一线，更知道客户的需求。只有让代理商更多参与到厂家的发展规划中，才能更好的统一思想，统一目标，统一方法，不至于等出现问题时互相抱怨。

　　(3)对于思想思路及能力无法与企业要求达成一致，在各种支持下无法完成企业既定目标的需要考虑整合的必要性，慎重决定，不轻易伤害任何一个为厂家付出多年心血的代理商。

　　通过困难时期的整合，拯救危难时期无法维持的代理商，通过合理的退出机制，让新的代理商轻装上任，让旧的代理商甘心退出。

　　同时也要注意代理商变化时的正面企业宣传，避免被竞争对手及行业人士利用及误会!

　　(4)通过收集代理商的各种信息及财务报表，债权报表及时了解代理商动态，并给予指导，避免债权恶化造成措手不及。

　　对于代理商重大事件、人员变化及岗位变化要有充分的敏感性，了解代理商深层次是否存在内部矛盾，股东矛盾等，及时出手化解，避免因代理商内部的变化造成厂家躺着中枪。

　　(5)强化代理商后市场的建设，通过观察其后市场利润与企业运营成本的比例来调整代理商“健康度”(抗风险能力)，当企业没有新机销售都足以用服务及配件利润养活代理商时，代理商乱卖的风险就会适度减少。

　　(6)强化代理商的债权能力，指导代理商尤其是注意在选择客户时的售前风险控制，要求尽量每一位新客户都要通过风险人员实地走访，对客户资信详细调查，对于跨省，低首付客户更要慎重，对客户工程及结款能力也要做到调查了解。

　　实现销售后的前六个月为风险期，由代理商销售人员及风险人员坚决追踪到位，若前六个月甚至前三期就出现逾期，则表明客户的运营及还款能力无法保证，要及时采取措施避免情况恶化。

　　督促代理商完善债权队伍及债权催收机制，定期检查进展，通过当期应收款实际回款比例及当期应收逾期款实际应收比例等数据监控代理商债权。

　　五、针对供应商与工厂压力：

　　(1)与供应商协商以保证其生存为基本原则下减少采购，承诺市场恢复后的支援政策

　　(2)让工厂安排员工培训，学习时间也可作为工作给予一定费用，适当对计件员工的收入补偿或协议提前支付部分未来工资的方式保证员工生活。

　　六、面对人才压力：裁员或费用节流已成为大家的共识

　　(1)公司需要的各类人才可采取以低于目前股价向员工出售股权的方式来代替支付部分工资(比例自愿，工资级别越高，比例适当高一些)，让员工与公司共享风险与收益。

　　(2)对员工实施培养训练，提高工作效率及能力。实施五个人的活三个人干，给他们四个人的工资，即543法则。

　　同时建立营销、服务、配件、管理、财务等多方面培训体系，并针对代理商也给予培训支持。

　　现阶段代理商中除小松大部分代理商(河北天远、南京钢加、北京恒日等)、卡特四大代理(信昌、威斯特、利星行、易初明通)、日立(合肥中建、辽宁恒力、北京骏马等)、神刚(力源系、顺大系等)、斗山(永弘、华银、武汉千里马、河南千里马等)等各外资品牌大型代理商等代理商外，其他大部分企业都没有着重于培训体系。

　　尤其是小松的培训体系，已让众多品牌望尘莫及，每年都为厂家及代理商培养众多的人才，减少了外来人才的思想冲击，还节约了大量成本，更重要的是各级人员专业水平的提升带动了企业竞争力的提升