将人力资源管理上升到战略层面

　　如果说企业的各个部门好比是运动场上赛跑的选手，那么，以前企业的人力资源管理者只是场外的看客，直至1995年人力资源管理者才开始入场。他们入场并不是代替选手上场跑步，而是通过对自己选手以及对方选手的分析，适时给企业决策者恰当的建议，从全局考虑把选手放到最适合他的跑道上，以保证最后取得胜利。这就是现代市场经济下，企业人力资源管理者需要做的工作。

　　因此，我国工程机械企业的人力资源管理部门要从传统的主要从事人力行政管理和事务工作中走出来，把人力资源能力的开发与广纳人才放在战略的高度，作为工作的重中之重。目前在中国的大中型工程机械企业中，很大一部分仍为国有企业，就人力资源管理方面真正将其上升到战略层面的并不多，人才流失已经成为企业最为头痛的一件事情。

　　针对这些情况，工程机械规模企业到底应该如何对其人力资源进行规划?

　　首先，要结合企业内部的经营方向和经营战略目标，以及企业外部的社会和法律环境，确定企业需要多少人才以及需要什么样的人才，是自己培养还是通过外部引进等办法来解决……这些都需要经过缜密的调查和思考，制定完整的人力资源发展规划。

　　当今社会，企业的竞争日趋激烈，人力资源的转移也随之加速，因此企业不但要制定短期的人力资源发展计划，更要制定中长期的发展规划。

　　在制定战略计划的过程中，企业必须注意以下几个方面：一是国家及地方人力资源政策环境的变化;二是企业内部经营环境的变化;三是安定原则，即企业的人力资源应该以企业的稳定发展为其管理的前提和基础;四是成长原则，即人力资源规划必须适应企业经营管理的需要，保持一定的弹性;五是持续原则，即人力资源应该以保持企业的持续发展为目的;六是制定企业的人力资源战术计划，包括招聘计划、人才培训计划、考核计划等，实现人力资源的科学合理利用;七是建立一个在决策层、一线经理人和人力资源管理部门之间科学地分工协作的三维立体管理模式，科学地分工负责人力资源开发与管理的各项业务，这将有助于人力资源战略规划的指定与实施。 人力资源开发首先要开发管理者

　　国外企业人力资源开发，首先要强调开发管理者，其次才是开发员工，而国内的不少企业只强调开发员工，而忽视了企业各层级管理者自身观念的改变和素质的提高。其实，管理层，特别是中层以上管理层的优劣，直接影响着企业的生存与发展。如果管理者没有更新观念，仍用老一套办法来管理和要求员工，必将导致企业人力资源开发与管理工作陷入困境。所以，培养、选拔优秀的职业经理人才是提高整个企业人力资源开发与管理水平的有效措施和必要途径，其中实行管理岗位竞聘上任制不失为一种好选择。

　　在聘用人才的时候，无论是对管理者还是对普通员工，都应遵循以下三项原则。

　　一是“公开、公平、公正”的原则，坚持德才兼备，唯才是举。建立以识人、选人为基础的招聘与选拔系统，确定各年度必须向外招聘的人才数量，确定招聘方式，广泛寻找招聘来源。

　　二是建立以用人为基础的配置与使用系统。应根据企业发展规划，明确与之相符的人力资源开发战略。对有潜力的年轻人，要大胆压担子、给位子，让他们在重要岗位经风雨、见世面、长见识。

　　三是建立人才后备系统。用成本最优原则确立一整套员工流动制度和流动比例，把人才后备力量的发掘和储备作为一种持续的工作，在流动比率和成本关联分析的基础上确定最优流动率。定期输入一定比例的新员工进行储备培养，以应对员工突然流失给公司带来的意外重创。 有效的激励机制是留人的关键

　　最有效的激励可使员工的个人发展与公司的发展战略紧紧相连，极大地调动员工的积极性与创造性。企业应采取精神激励与物质激励相结合，管理激励与自我激励相结合的方式，对不同的员工和岗位采取不同的激励手段。具体有如下几类：

　　(1)分配激励：合理的分配机制是最简单，也是最有效的激励手段之一。公司严格遵循“按劳分配、多劳多得、奖优罚劣、绩效挂钩、拉开档次”的基本原则，将有效地调动员工的积极性。

　　(2)晋升激励：对有领导意识、开拓能力的员工，特别是年轻的员工，采用岗位激励，创造岗位和机会来发挥其积极性，实现员工的个人设计。

　　(3)技术激励：对业务型、技术型普通员工，采用技术激励的手段，鼓励其走专家型道路，对骨干员工在职称评定、奖金发放、评奖评优、培训及出国等方面都应制定相应的激励政策。

　　(4)培训激励：公司对有突出贡献的员工，可送到国外参加培训，或参加业务、技术及工商管理等各项培训。

　　此外，还包括岗位轮训激励、长期雇员激励、保障激励、参与激励、荣誉激励等激励手段。事实上，激励的方式多种多样，主要是应采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度。

　　管理者在“留人”中的作用

　　如果说有效的激励机制是企业留住人才的关键所在，那么管理者在用人、留人方面也起着至关重要的作用。一是管理者要引导员工科学设计职业发展生涯和发展方向。在这一方面，民营企业三一重工是做得比较好的，他们不仅为管理者设立了晋升通道，而且为技术人员也设计了相应的晋级通道。用三一重工一位高级领导者的话说就是，一个技术人员如果达到二级或者三级，他们拿到的工资和奖励就应该和单位的部长级没有什么差别;有的技术人员的薪酬福利可以和副总级一样。因为毕竟管理者的职位是有限的，三一重工的这种做法，就会鼓励更多的人去搞科研、搞技术，因为他们在其中能看到自己的目标和发展方向。二是要求直线管理者从企业需要出发帮助员工进行职业生涯规划。企业如果想留住人才，必须给其足够的信任和个人事业发展空间。如果管理者对自己的下属有一定了解，然后在企业职级晋升制度和任职资格体系要求等基础上，针对员工的能力特点，帮助员工做好职业生涯规划，会让员工深刻感到企业在关心自己的发展。三是通过绩效考核强化直线管理者对员工职业生涯的管理意识。绩效考核成绩与薪酬福利等直接挂钩，通过选取职业生涯管理工作的实际效果，即员工的职业生涯发展情况等相关指标，对直线管理者进行绩效考核，借助绩效考核指标引导下属员工更好地完成其职业生涯。

　　总之，中国工程机械规模企业要想吸引人、留住人，就一定要在人力资源管理上下功夫，用科学合理的方式方法，为企业吸纳各方面的人才。