而在缄默前行的道路上，资本并购一直是卡特彼勒最主要的手段。1859年，33岁的丹尼尔·贝斯特发明了一种把谷物在地里就脱粒加工好的机器，并把其命名为谷物脱粒机，受到了农场主的欢迎，于是贝斯特在俄勒冈州建立了一个加工厂，批量生产这种机器；1882年，贝斯特再次开发出一款联合收割机，订单纷至沓来。自此，丹尼尔贝斯特农业工具厂成了一家重要的农机企业。而几乎与此同时，经营木材加工厂的本杰明·霍尔特也开始进军农机制造行业，并设计制造出了一台划时代的联合收割机，用拖链轮驱动取代了齿轮传动，这款产品很快成了行业的标杆。

其后，贝斯特和霍尔特一直处于竞争当中，并逐渐发展成为当时该行业世界上最强大的两大公司，这一情况持续到1908年。1908年，贝斯特决定退休前做了个改变业界的决定，把自己的公司卖给霍尔特，自此，两家公司通过并购的方式联合到了一起，并逐渐有了一个新的名字——卡特彼勒。也许正是因为这种先天的并购基因，卡特彼勒对这种资本并购方式驾轻就熟，并在此基础上形成了自己的一套资本运作体系。下面，就让我们剖析一下这种体系带来的利与弊。

卡特彼勒的运转核心

在上文说到，卡特彼勒是由贝斯特和霍尔特两大公司合并而来，因此它也继承了这两大公司的优点——霍尔特的科研和贝斯特的代理商体系。实际上，代理商体系是卡特彼勒成功前行的最重要核心之一。

由于参与了陆军机械的研制，卡特彼勒在第一次世界大战后迅速成长起来，由于战争的播撒和示范效应，无数国家的订单开始涌向这家正在展现勃勃生机的企业。这也是企业第一次面对世界化运营，卡特彼勒需要考虑的是：如何建立自己销售渠道的基础?它的难点在于，这不是一家快速消费品公司，在内行对内行的领域中，一个稳定而牢固的合作基础远比任何事情都要重要。

最终，卡特彼勒决定除了对一些新开放的市场、原始设备制造厂和美国政府外，把企业的核心继续定在代理商体系上。百年间，卡特彼勒在全球近200个国家和地区建立了数目庞大的代理商销售网络，并靠这些代理商在企业与顾客之间架起了坚实的桥梁。一般来说代理商制度有三大优势：第一，代理商制度可以快速拓展市场，而且有利于降低回款风险；第二，厂家可以掌握主动权，代理商只代理委托方进行销售产品，并不拥有产品所有权；第三，代理商体系可以为之带来双向沟通，并带来长期稳定的合作关系。

卡特彼勒的代理商体系在此基础上更加完善，并成为了哈佛大学教材中的经典案例。在卡特彼勒领导者看来，代理商体系最重要的核心就是它的分销系统、售后服务和与顾客的亲密关系。用卡特彼勒人的话说就是：“虽然我们认为自己比竞争对手拥有更加优秀的工程师和制造厂，但我们确信，效率高的分销系统和优质的售后服务，才是我们超越对手的最大优势。”

这样的认知直接使卡特彼勒把代理商和消费者牢牢绑在了自己的船上。在对待消费者问题上，卡特彼勒有这样一个理念：消费用户购买了卡特彼勒的设备的同时，还支付了服务费用和品牌价格，所以，消费者即使在购买卡特彼勒设备30年以后，依然能买到卡特彼勒的配件。而为了保证这一承诺实现，卡特彼勒在产品、零部件、存货管理和控制、物流、设备维护工作程序等方面都和代理商进行调试。比如，代理商只需通过电脑网络的查询及订货系统，就可在最短的时间内获得40万种不同的零件。而卡特彼勒更是承诺，在世界上任何地方的卡特彼勒产品，都可以在48小时内获得所需的零件更换和维修服务。卡特彼勒总裁爱德华·莱普曾反复强调自己企业的产品定位：我们不是简单地把产品推销出去就了事的公司，购买了我们的产品就意味着卡特彼勒将会为你一直服务下去。

而在对待代理商问题上，卡特彼勒的做法更是可圈可点。威普咨询合伙人林弢曾根据在卡特彼勒美国总部工作数年的经历得出惊人的结论，某种程度上双方已经超越了商业关系的范畴，形成了一种“家庭化”的长期和紧密的关系。林弢说，平均而言，一家经销商往往会被同一家族或同一公司掌握超过50年，这其中就包括了很多早在1925年合并成立之初就与卡特彼勒合作的海外经销商。实际上，卡特彼勒内部有一个特殊的机制来主动帮助代理商延续其家族业务。例如，当一个私营代理商的负责人到了约50岁时，卡特彼勒公司便为其家族成员举办关于税务问题以及财务和管理方面继任计划的研讨会。在该首脑的工作期内，这些研讨会将举行2-3次，以确保他的接班人能够准备就绪。再比如，卡特彼勒鼓励代理商让自己的子女从小参与代理的工作，当这些代理商的孩子大学毕业时，卡特彼勒会帮助其安排全职的工作，一般来说，卡特彼勒会安排这些人先做2到3年的零件推销员，然后再经营发动机生意，之后再进行售后服务工作。通过这样的锻炼，当代理商的负责人准备退休时，卡特彼勒已经能指出谁更有能力来接棒。

这种通过几代人建立起来的信任正是其他公司难以仿效的“珍宝”。通常，卡特彼勒与其经销商的合约只有数页，而且没有届满日期。合约中的任何一方可以不必说明原因而在90天内通知对方终止合约。在上世纪80年代至90年代初，卡特彼勒开始面对日本企业的严重冲击，全球销量下降了将近40%，相对于竞争对手，卡特彼勒的劣势主要在于成本太高，但卡特彼勒认为，这不是代理商的错误，而是企业自身缺少竞争力造成的。因此，卡特彼勒在1982-1984年这三年间，日损失达到惊人的100万美元，总额更是达到9.53亿美元，但当时全球范围内没有一个代理商终止合约。最后，卡特彼勒在经历了数年的亏损后，又重新夺回了大部分市场，并重新取得了世界范围内的行业领先地位。

研发的秘密

熟知卡特彼勒的人都知道这样一个事实：在产业进入低速增长甚至负增长时，卡特彼勒在研发和新产品的投入不但不会减少反而会增加。从以往的情况来看，卡特彼勒的研发通常通过两方面来实现：一是收购，二是在重要销售地区设立研发中心。

在收购方面，卡特彼勒并不是像现在很多中国企业那样临时决定或政府撮合进行收购，而是在收购之前会思考这次收购是否符合自己的战略目标，而这个战略目标通常会有三个考量因素：一是产品链条，二是品牌提升，三是市场反应。毫无疑问，卡特彼勒是一家成功的世界化企业，能在全世界游刃有余地贩卖自己的产品。实际上，在有些人看来，不断地通过收购来完善自己的产业链是跳跃式研发的最好方式。1981年，卡特彼勒收购了一家名为索拉透平(Solar Turbines)的美国企业，这是一家总部设在美国的生产工业燃气轮机和涡轮增压发动机的小巨人企业，它的运作模式和卡特彼勒完全不同，不通过经销商，而是直接与大客户联系。对此，卡特彼勒的做法是保持索拉透平的独立性，现在，索拉透平已经在40多个国家和地区设有分支机构，产品分布在96个国家和地区，是美国排名前50的出口企业。是不是很有意思?卡特彼勒不光买了可以弥补自己产业链短板的涡轮增压发动机技术，还能让这只“金鸡”继续下蛋。

这样的收购并非是孤例。1997年，卡特彼勒收购了德国的马克机械有限公司，补全了自己的船舶用发动机；1998年，卡特彼勒收购了英国的珀金斯公司，填补了自身250马力以下的技术空白，自此，卡特彼勒拥有了从小到大发动机的全系列产品；1999年，卡特彼勒收购了英国威尔信公司，完成了发电机组业务的扩展；2000年，卡特彼勒在印度收购了Hindustan Motors，完成了印度矿用卡车的产品布局；2006年，卡特彼勒把Progress Rail服务公司纳入麾下，使自己一举拥有了铁路方面产品和设备服务的能力；2008年，卡特彼勒又收购了生产大型挖掘机的加拿大公司Lovat，使其在地铁、水库等建设方面有了话语权。

而在重要销售地区设立研发中心的方式更是被卡特彼勒使用得炉火纯青。据知情人透露，目前，卡特彼勒在全球设立了多家研发中心，除了美国本部外，其在日本、中国、印度、德国、法国都有研发中心。其中，中国是除美国外的第二大研究中心，有五大基地，分别为无锡、青岛、徐州、天津和北京，无锡研发中心是中国研发的核心。此外，卡特彼勒还与中国12所大学建立了战略合作关系，像北京大学、上海交通大学以及东北、山东、陕西、湖北、江苏等地区的大学，通过合作项目、设立奖学金、举行讲座等方式进行“种子”培育和筛选工作。其实，中国政府和很多企业也在模仿卡特彼勒的这种方式，并将其进行丰富和变化命名为——产学研结合，但实际效果并不如卡特彼勒这般明显。

据卡特彼勒技术研发(中国)有限公司董事长孙晓波介绍，卡特彼勒无锡研发中心从设施筹建到设立到开发项目，再到项目成果落地只用了3年时间。在建立之初，卡特彼勒就确定了面对中国和全球新兴市场的产品开发：无锡研发中心主导，北美、欧洲研发中心提供支持；全球高端产品开发海外研发中心牵头，无锡研发中心配合的战略思路。因此，卡特彼勒无锡研发中心建立之初就把精力放在破解新产品、新设施、新员工这三大新问题上。对此，孙晓波说：“正是因为这种精准的、适应中国市场的本地化定位，无锡研发中心才建立起一个很好的研发生态系统。”