2013年底，首届中国质量奖在京颁奖。中联重科股份有限公司(以下简称“中联重科”)以其独特的质量管控模式获中国质量奖提名奖，成为中国工程机械行业的翘楚。

 

　　成立于1992年的中联重科，由长沙建设机械研究院发展而来。21年的发展，中联重科从50万元贷款起家，成长为拥有800多亿元总资产的全球第六大工程机械企业，创造了世界工程机械行业的一个奇迹。

 

　　近日，媒体在长沙同中联重科高级总裁张建国进行了交流，了解这家工程机械巨头在加强质量管理、开拓全球市场方面的思路和举措。

 

　　底蕴：责任与质量

 

　　媒体：首先祝贺中联重科荣获首届中国质量奖提名奖。20多年的时间里，中联重科是如何从一个科研院所成功转型为一家全球知名的工程机械企业的?

 

　　张建国：中联重科成立以来，顺应改革大势，坚持走“科技产业化，产业科技化”之路，实施“裂变”、“聚变”、“国际化”战略，形成了“至诚无息，博厚悠远”的企业文化;中联重科通过转制、上市、并购等将企业做大做强;101米世界最长碳纤维臂架泵车、5200吨世界最大水平臂塔机、3200吨中国最大履带式起重机;收购世界第三大混凝土机械制造企业意大利CIFA;国际标准化组织起重机技术委员会秘书处落户中联重科……创造了一个又一个奇迹，为中国工程机械的发展作出了重大贡献。

 

　　中联重科这些年的高速发展和有质运营，和我们坚持责任感及对质量的不懈追求有着密切的关联。中联重科董事长詹纯新有一篇文章《责任缔造文明》，公司内部组织了多次学习，里面写到：“中联重科的根本是产品，企业的产品承载的不仅是技术和功用，更多的是体现一个企业的思想与文化。每一项产品的成型都承载着中联重科的思想文化与对社会的责任。”产品的竞争力是制造企业持久发展的关键指标之一，在我看来，正是因为责任与诚信成为了中联重科的文化底蕴，企业才能生生不息、越做越强。

 

　　媒体：在质量管理方面，中联重科有些什么独特的做法?

 

　　张建国：因为坚持企业责任，我们把产品质量看作生命线，不断地引进、吸收、创新质量管理方式。公司2007年就引入了美国质量大师克劳士比的零缺陷质量管理的理念和方法，特别是从日本、欧美等引进高端人才，开发出具有中联重科自身特点的精益制造体系(ZPS)，同时对供应商不断进行管理输出，极大地提升了公司的质量和效率。

 

　　管理：精益“求精”

 

　　媒体：中联重科的精益质量运营主要内容是什么?

 

　　张建国：中联重科的精益质量运营，就是定位于全球卓越的高度，通过推行精益制造和零缺陷质量管理，在公司运营中逐步形成具有中联重科特色的模式。这种模式追求有质量的增长，追求全球化舞台的竞技能力。主要包括三个方面：第一，在企业导入零缺陷质量理念，推进卓越质量文化建设落地;第二，对标世界级制造，导入和推进精益生产方式形成;第三，围绕精益质量提升，着力推进供应链管理创新实现。

 

　　媒体：中联重科导入与推行零缺陷的成果如何?

 

　　张建国：2010年，公司以“试点推进，逐步推广”的方式开展“零缺陷质量改进项目”。设了3个经营单元作为项目试点单位，成立了零缺陷质量改进指导委员会和项目推进办公室，成立若干改进专案组，形成了一个完整的“零缺陷质量改进团队”，将质量管理的范围延伸到市场营销、研发设计、采购、加工制造、装配调试、产品交付、维修服务等业务流程。并通过零缺陷文化宣传、培训教育、座谈会研讨、征文演讲比赛，签订零缺陷质量承诺书、举办“零缺陷日”等系列活动，改变员工的质量观念和质量责任感，营造卓越质量的企业文化。试点取得了显著效果：一共削减了1170万元的质量损失，完成了73项专案KPI指标，修订或新增流程制度146份，培育了12名“零缺陷项目督导师”和37名“推进师”。

 

　　媒体：中联重科独特的精益生产方式是怎样推动形成的?

 

　　张建国：2008年，中联重科首次提出了现场6S建设实施，各事业部及子公司开始了6S的推行，生产面貌焕然一新。同时，部分事业部开始了精益生产方式的逐步导入，例如2009年工起事业部精益吊臂示范线项目试点等，精益理念开始在公司范围内广泛传播。2010年由总部营运部牵头，在工起和混凝土事业部导入和推行先进生产方式。8个月的精益生产项目开展期间，来自日本的专家带着技术人员到生产一线寻找浪费，追查发生的原因，提出解决方案。公司在没有完整的精益制造体系时，库存很高，占用现金较大。大部分事业部还采用传统制造方式，按功能布局，严重制约快速响应，导致浪费严重。精益生产推行后，公司制造成本和管理成本有明显降低，效益上升。