"宁波4#泊位地基处理工程"位于宁波镇海港区内，该工程需地基处理的面积约为18万㎡。施工地处滨海区域，自然地质条件较差。业主、设计方考虑到需要施工的区域面积大、原始地质条件差、工期紧的因素，经过试验和多方专家确定，最后决定采用国家专利技术的"高真空击密法"进行该场地的地基处理。

 

　　随着国内建筑市场竞争的日趋激烈，施工单位多以低价中标且还要接受苛刻的合同条件，宁波港4#泊位地基处理工程的中标综合单价甚至低过了打桩等一般地基处理工法的市场价。因此，施工方在保证"安全第一、质量上乘"的前提下，在施工中尽可能的密插真空管，及时掌握天气变化，确保在雨天来临前完成一遍高真空，保证不因为雨水强夯后使场地形成"弹簧土"反而降低土体强度，减少不必要的成本浪费。只有做好工程项目的成本管理，从内部管理中挖掘潜力，才能在激烈的市场竞争中实现盈利。

 

　　二、问题分析

 

　　项目部如何做好工程项目成本管理，达到盈利的目标呢？需要从以下几个方面努力：

 

　　1、工程项目前期的成本管理。对所有拟选择项目，应严格实行风险评估制度，正确评价项目的设计、技术、收益和资金风险，进行充分的论证和比选。充分利用投标技巧，重视合同签订，充分利用不平衡报价技巧。同时，重视对合同条款的研究分析，明确双方责任界限，力求在合同中限制风险和转移风险，为成本管理创造良好的前提条件。

 

　　2、开工前准备。工程项目开工前，应以企业标准为依据，测算出整个项目的人工费、材料费、机械费指标，各种施工措施、临时措施费用及现场各项管理费用，并对各种技术方案、措施可能产生的经济效果进行评价，探索降低成本的各种途径，从而确定目标成本。采取内部招标和项目经理竞争上岗等措施，进一步降低项目成本目标。

 

　　3、工程施工阶段的成本管理与控制。严格控制材料用量，合理确定材料价格材料费在建筑工程中占有很大比重，一般占预算价值60%左右。因此材料用量、价格对工程成本影响很大。因此相关预算人员及现场管理人员应密切注意市场行情，掌握材料信息价格及采购"物美价廉"建材的渠道。

 

　　4、在工程竣工结算阶段的工程成本控制。根据施工承包合同、施工图纸、设计变更、现场签证等，按照现行预算定额中的计算规则，准确的计算量。

 

　　三、解决问题的方法、步骤依据

 

　　1、工程项目成本管理基础工作：

 

　　建立健全成本管理体系。如：该工程中从开工伊始即建立了项目部成本管理领导小组、项目职能管理部和项目经营部三级管理体系。成本管理领导小组对项目成本目标的确定、过程控制和绩效考核结果进行审核和决策；项目职能管理部负责成本管理制度建立、成本目标测算、过程监控和终结考核具体工作并提出初步意见；项目经营部负责成本目标的层层分解和具体实施。

 

　　工程项目施工过程中的成本管理措施。项目经理部按签订的项目成本目标责任书制订成本控制计划，并将成本目标按组成内容分解，制订具体可实施的控制措施，层层落实到管理人员、班组，并将控制计划、措施形成书面资料，报公司职能管理部门备案。项目经理部在分包、材料采购、机具配备等工作实施前，必须进行成本的分析和论证。项目经理部必须定期对项目成本作例行分析，组织项目相关人员，对比上期控制计划和措施所产生的成本结果，相应调整下期控制计划和措施，并形成书面总结资料。

 

　　2、项目成本要素的控制：

 

　　人工费的控制。人工费的控制要通过用工数量和单价的控制来实现。用工数量采用目标测算中的数据，并将安全生产、文明施工及其他零星用工按一定比例对作业组进行包干，杜绝随意开据点工。优化施工组织设计和加强施工协调，减少窝工和待工；精简二、三线施工人员，减少不必要的人工费支出。

 

　　材料费的控制。材料费在本工程造价中约占60%，是成本能否得到有效控制的关键。材料费的控制可从以下几个方面进行：在保证质量的前提下货比三家；项目经理部内部成立3个采购组，形成内部竞争；采用经济的运输方式，严格检验进入现场所有材料的数量和质量；

 

　　根据施工组织设计，周密安排各阶段的采购计划，在保证作业的连续性和工期的前提下，用好用活流动资金，降低存储成本；加强现场管理，精心布置场地；严格执行材料消耗定额，对周转材料及大宗材料，严格实行限额发料，对二、三项材料，按材料消耗定额总价包干；调度周转材料，杜绝积压、闲置、浪费；对各种材料，坚持余料回收，废物利用。

 

　　机械费的控制。选择最适合项目施工的施工机械，在最大可能地满足施工要求的同时，要考虑经济性。综合考虑台班费、进退场费和设备基础费用，同时严格控制进退场时间；注意机械设备日常维护，延长使用寿命。

 

　　现场经费的控制。施工过程的管理费用、临设费、税金、保险费等合同签订以后就成为定数，一般不会调整。因此，在施工过程中做到对每笔开支严格依据测算执行审批手续。管理人员达到高效精干；办公费用精打细算；临时设施依据施工的工期及现场情况合理布局，就地取材；对税金、保险费等国家政策严格控制的费用，依据相关规定及时上缴，避免产生滞纳金等额外支出费用。

 

　　3、实例简述：

 

　　a、项目描述：

 

　　为了使项目各相关方和项目团队成员准确理解项目内容，明确项目目标，对本项目进行描述，主要包含：项目目标；项目交付物；交付物验收标准；项目主要工作描述；项目的前提假设和基准原则；项目约束；主要里程碑。

 

　　b、"高真空击密法"地基处理项目4个重大里程

 

　　在对项目工作描述后，为顺利完成这些工作，确定项目的人员的职责范围、进行项目估算等内容，编制工作分解结构图

 

　　项目部根据项目所需各项资源的使用计划和项目的费用目标，对项目WBS所分解的每个工作单元的费用进行估计，并根据费用条目确定每个工作单元的费用预算及整个项目的费用预算。为更清楚明确项目在项目期间费用的需求情况，根据项目进度计划，作出项目的预算费用。

 

　　根据WBS，依据历史信息和专家经验，对施工所包含的所有工作任务工作量进行估计测算，同时结合项目进度计划，得到整个宁波4#泊位地基处理项目工作单位时间内的资源负荷以及资源的累计值。为了准确测定项目的BCWP，还可制定每项工作的工作任务单对比计划与实际。

 

　　此项目在2006年9月13日进行检查时，项目的BCWS、BCWP、ACWP值。

 

　　批准估算

 

　　根据宁波4#泊位地基处理项目进度执行情况，也可选择做相应曲线图做比较。根据表5-1可进行费用偏差分析CV=BCWP-ACWP。

 

　　四、结论

 

　　1、现实施工中存在主要问题

 

　　人员素质：建筑施工企业在成本管理水平方面还比较低，这除了体制方面和行业方面的客观因素外，企业和项目经理部中的成本管理人员的素质不高，没能更好的将理论同实践进行有机结合是分不开的。这是影响成本管理水平低的主要原因。

 

　　责，权，利三者统一：项目管理的核心人物是项目经理，若没有具体、明确其基本责任、权限和利益，则会从根本上影响其对本施工企业和建设单位的负责。则下属成员职责、权利也受影响，也会从根本上影响各个目标的实现，真正挫伤他们工作热情和积极性，从而使应对项目经理负责的工作目标不能实现。

 

　　2、针对项目成本管理中存在的问题采取措施

 

　　由于在成本管理中，具体负责该项工作的人员，不但要具有财务和管理方面的理论知识，而且也应具备一定的建筑工程方面的工艺和技术方面的知识，最好还应具有现场施工经验。还要求具体人员不仅要不断从各个管理部门各个工作岗位上获取信息，并向这些部门和岗位上的人员发布相关信息，而且对重要的信息还要持续跟踪。因此，这些人员要与企业和项目中各级人员打交道，没有良好的公共关系和素质是无法进行协作和交流的。

 

　　按章办事，按项目管理规范办事，真正落实责权利相结合原则。国家标准《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2001）己于2002年5月1日起实施。该规范对建筑施工企业在施工项目管理方面提出相应的内容，它虽是个推荐性的国家标准，但在我国是填补建设工程领域空白的标准。其中对项目经理责、权、利进行了明确，并以此来建立有效运行的项目经理部，这就保证项目管理规范化有序进行。

 

　　3、结束语

 

　　现在我国的施工项目成本管理工作还没有得到很好的开展，其原因在于企业对成本管理工作的模糊认识和缺乏重视，国家及施工单位成本核算人员的缺乏等。但加强项目成本管理，将是建筑企业进入成本竞争时代的竞争利器，也是企业推进成本发展战略的基础。所以在建筑业已经面临国际竞争的背景下，加强建筑企业成本管理更显得尤为重要。

 

　　参考文献：

 

　　[1]王又庄，《现代企业经济分析》，立信出版社，1999年，前言

 

　　[2]丁士昭，《建设工程项目管理》，中国建筑工业出版社，2004年，第49页

 

　　[3]陈忠，《对工程项目成本管理的思考》，成都华工出版社，2003年，前言

 

　　[4]李书源，《工程项目经济核算》，福建建筑工业出版社，2000年，第168页

 

　　[5]高渊，《项目目标管理与成本控制》，中国铁道出版社，1999年，第92页

 

　　[6]吴涛，《工程项目管理研究》，贵州建设工程出版社，2004年，第103页

 

　　[7]哈佛商学院，张石森，MBA经典系列教程，《项目管理全书》，中国财政经济出版社，2002年，第33页

 

　　[8]成虎，《工程项目管理》，中国建筑工业出版社，1997年，第42～44页

 

　　[9]王刚，《强化我国施工项目成本管理的核心问题》，湖南建筑工业出版社，2000年，第68页