对于过去黄金十年中的勘察设计企业而言，相对落后的管理理念、相对薄弱的管理基础和管理人才的缺乏将是有效实施战略管理必须突破解决的问题。
　　战略是企业一切经营管理决策的出发点。
　　对勘察设计行业而言，对企业发展战略越来越重视，不少企业都提出了企业愿景与使命，制定了企业的中长期的发展规划。但总体而言，行业内企业的战略管理水平还是较低的，具体体现在以下几个方面： 　　首先，战略制定不能抓住企业制胜未来的核心与根本。企业制定战略与执行战略的主旨是为了获得未来的竞争优势，但当前不少勘察设计企业的战略思路雷同性较高，例如很多勘察设计企业都把国际性工程公司作为企业的发展愿景，这些思路本身并没有对错之分，问题处于思路的提出很多是出于上级主管的意愿或是行业同行的压力，而较少是基于对外部环境、自身资源和能力清醒判断后的未雨绸缪，因而才有更多的同质化的战略选项。反之，那些能够透悟行业本质，围绕核心竞争力做足文章的企业，才较少地受宏观环境及行业周期的影响，从容应对变化。而受环境所迫的转型战略也往往会经历更多转型的痛苦和较高的失败概率。定位大师特劳特说过一句名言“战略就是与众不同”，成功的企业已经验证了这一商业定律，未来也会有更多的企业成败的案例证明。
　　其次，战略规划难以抓住获取未来成功的重点。企业制定战略的模式无论以企业内部制定为主还是借助外脑为主制定，最终形成的往往是系统全面而厚重的文本，而战略真正的核心价值和重点内容往往十分简单。被称为管理大师的杰克.韦尔奇在管理GE时，就要求整个集团各级公司用五张PPT把自己的战略说清楚，这样简要的方式才可以抓住核心突出重点，便于传播和执行。对勘察设计企业而言，在整个经济发展模式转型的宏观形势下，在明确各自转型战略后需要确定战略成功实施的重点，其中，核心技术、人力资源、信息技术平台及业务模式应该是战略关注的重点，只有把这些重点问题搞清楚，并且切实可行，才会提高战略成功的概率。鉴于勘察设计行业普遍存在重技术轻管理的氛围，企业的基础管理方面往往称为企业战略成功的绊脚石，面对复杂多变的外部环境，基础管理不完善的企业不可能高效应对外部环境的变化，也就难以支撑企业战略的实现。因此，练好内功、完善基础管理应是企业制定战略的重点。
　　第三，缺乏有效的过程管理。战略执行不理想的原因很多，但是缺乏有效的过程管理应该是最主要的原因。战略制定不完善，可以通过过程管理进行完善；战略制定及实施中的偏差，可以通过过程中发现的问题及时进行调整。过程管理的重点是监督进展、考核激励和调整完善。笔者调研过的众多勘察设计企业里，不小比例的企业都缺乏有效的执行跟踪机制；考核体系的不完善也是一个影响战略落地的重要原因，战略落地的重点策略往往需要较长时间实现，但是很多企业的考核体系过多关注短期的目标，结果是短期的、紧急的工作做了很多，长期的、重要的战略举措往往没有进展，战略仅仅成为企业画在纸上的大饼。其三，战略需要随着环境变化进行相应的调整，市场环境的变化是永恒的，更是不断加速的，因此必须对企业的战略进行动态调整，才能保障企业与外部环境相适应。 　　鉴于企业在战略管理方面存在的普遍问题，笔者结合勘察设计行业的实际及多年管理咨询的经验提出相关的改进建议如下。
　　首先，要制定适应企业的战略建立正确的战略思维，在日益成熟的市场环境下，正确的战略选择必须是差异化的竞争战略，如果与竞争对手有相同的战略，可以选择差异化的实现策略；如果不能全面与竞争对手差异化，可以选择在某些关键点上与对手差异化竞争。
要成功实施差异化的竞争战略，不同的企业选择的路径和策略可以不同，但需要找到两个关键点。一是找到终点，即要明晰本企业的市场定位和发展愿景。这个愿景必然立足中国经济转型和国际化的大背景中寻找机会，如从新型城镇化、循环经济、低碳经济、生态文明建设的国家经济发展战略中寻找企业的机会。企业需要加大政策研究与市场研究的力度，把握市场领先的机会，提升企业的决策前瞻性。其二找到支点，就是立足企业的现实基础的发力点。对于已经在处于行业领先、实力强大的企业，在市场中处于优势地位，可以抓住行业调整期通过资源整合使自身更加强大，强化国内市场的掌控力以及国际市场的开拓；对于受益于过去的外部环境快速成长但是缺乏核心竞争力大而不强的企业，战略的重点在于依托历史的积累，快速寻找并建立自身的核心竞争力；对于实力相对较弱的中小型企业，关键点是根据自身特点，找到可以做专而精、且具有一定市场空间的发展机会。
　　其次，勘察设计企业战略实施的最关键的因素是人力资源。需要把人力资源战略作为实施战略的首要前提。企业需要根据业务发展战略制定相配套的人力资源规划，其中规划的重点是关键人才的规划和人力资源管理体系的规划。就勘察设计行业而言，根据市场环境的变化和企业战略转型的特点，一般重点关注市场经营人才、专业技术人才、项目管理人才和综合管理人才。其中，鉴于行业企业重生产轻管理、重技术轻经营的特点，鉴于市场竞争压力加大和企业转型的迫切性，企业需要重点关注经营人才和复合型管理人才的培养。人力资源管理体系方面，不同的企业应有不同的侧重点。对规模较大的企业，人员数量较大以及管理的复杂程度较高，对管理体系的要求较高，对于人员规模相对较少的企业，人力资源管理的要求相对简单。但无论企业规模大小，在人力资源的体系规划和建设时，都需要坚持切合实际，简单有效的原则，切忌照搬其他企业的经验或者系统完美的理论。
　　第三，一定关注管理基本功，把基础管理提升作为战略成功的必要条件之一。管理好的企业不一定成功，但是管理不好的企业一定不能长久成功。管理基本功的内容涵盖企业基础管理的方方面面，包括各种标准规范、制度流程及信息化建设等等。如果把企业比喻成一辆汽车，企业的基础管理就如同汽车行驶的路面，路面不够平坦，性能再卓越的汽车也很难高速的前行。做好基础管理的难点在于不断变化的外部环境导致企业不断的内部变化，这就要求企业具有强大的变革管理的能力，在实施各项变革项目的时候，把管理体系的建立作为重点内容，这样才可以保证企业在不停的变革同时，各项业务和管理工作的发展循序渐进，不至于造成低效或混乱的结果。
　　第四，战略的过程管理方面，需要建立有效的管理工具和流程，其重点是建立战略执行的监控与调整机制。从战略目标设定开始，建立监控战略执行的定期报告和会议体系，建立战略执行结果与薪酬绩效体系的链接，从体系上保证企业运营在战略规划的轨道之内。鉴于外部环境的变化不断加快，市场的不确定性不断加强，从过程管理的频率而言，企业的战略回顾和修订至少每年一次评估，根据变化需要及时调整。
　　战略决定企业的生死成败，要想在激烈的市场竞争中求得生存与发展，战略管理是企业经营管理的核心部分，对于过去黄金十年中的勘察设计企业而言，相对落后的管理理念、相对薄弱的管理基础和管理人才的缺乏是有效实施战略管理必须突破解决的问题，本文的点滴思考供同行参考，具体践行，任重而道远。