2017年4月，中铁五局机械化公司中标福建省三明市国道534项目，总价为3.46亿元。施工内容主要包括路基、桥梁、路面、交安、机电、绿化工程，线路长约6公里，总工期36个月。
　　
　　为充分提高项目经济效益，探索和创新项目经济承包方式，机械化公司在总结辽宁沈（阳）铁（岭）高速公路、陕西108路面等项目实施的全额风险抵押、模拟股权制经济承包模式后，对国道534项目实行全额风险抵押承包。经过成本测算，确定了项目目标利润900万元，项目职工按目标利润等额交纳风险抵押金的承包方案。实施方案后，项目39名职工中32名交纳风险抵押金900万元。其中领导班子成员交纳590万元，占总额的65.6%。2017年10月，900万元风险抵押金全部收齐并上交公司。
　　
　　实行全额风险抵押后，项目管理发生了巨大变化
　　
　　一是员工思想观念发生改变。由原来的“帮单位打工”向“帮自己打工”的观念转变，“要我管理”的被动管理方式转变为“我要管理”的主动方式，“先算后干”的思想成为行动。
　　
　　二是项目管理进一步规范和透明。全额风险抵押承包，每一个职工都是经济效益的受益者或受损者，事关自身的切身利益，倒逼项目各项管理更加规范和透明，人人都在监督，事事都要公开，损公肥私、中饱私囊的现象无处藏身，各项制度、措施能够得到迅速有效实施。
　　
　　三是项目团队合力增强。全体员工目标一致，只要是有利于实现效益目标的措施大家都能齐心协力地贯彻执行，步调一致地完成各自岗位任务。项目团队合力、执行力都得到提升，管理进入良性循坏轨道。
　　
　　四是成本控制的措施得到落实。实行全额风险抵押后，“精打细算、颗粒归仓、斤斤计较”的节约意识得到加强，有效减少了施工浪费。同样管理人员，与原来实施的项目对比，零星点工、台班费用同比减少了32.4%，消耗性材料同比减少了38.2%。
　　
　　五是经济效益和社会效益良好。截至2019年7月底，项目完成产值1.82亿元，同期完成产值与核定的利润指标对比，超额完成了利润目标。项目先后获得了福建省普通公路标准化建设和品质工程建设“双示范”项目，“平安工地”示范岗项目；在当地参评的6次信誉评价考核中，获得6次第1名、1次第二名；2017、2018年度被评为“福建省普通公路建设信用评价AA项目”，中铁五局2018年度群众安全监督工作示范项目，福建省青年文明号等荣誉称号。赢得了地方政府及业主的高度评价，开累获得业主各项奖励190余万元。
　　
　　他们的主要做法是：
　　
　　在优化施工组织上下功夫，向方案经济要效益
　　
　　方案决定成本。进场后，项目认真施工调查，对生产设施、资源配置、施工进度等事关成本的关键要素进行论证，比选最优方案，做到先算账再施工，确保总体成本目标可控。施工中，项目定期、不定期组织班子成员、部门负责人对各施工工点方案进行优化，比选单项工程，分部分项工程施工方案，及时调整，做到方案最优、成本最省、效益最大。
　　
　　项目荆东互通E匝道桥原设计承台埋深较大，基坑开挖深度达10多米，地质条件为河岸软弱淤泥，需采用钢板桩围堰支护，施工费用高、安全风险大。通过与设计、业主、水利等多个单位沟通，优化承台设计标高，将基坑开挖深度减小至3米左右，采用常规放坡开挖即可施工，节约基坑支护措施费，安全风险大大降低。
　　
　　优化现浇箱梁施工节段，将原设计分为3至4个节段施工的现浇箱梁，优化为2至3个节段，共减少13个施工节段，累计节约工期190天，降低施工成本。
　　
　　荆东互通主线桥、C匝道桥、G匝道桥有多处墩台位于原205国道路基边坡上，原设计方案是将承台埋入边坡水沟以下0.5米，桥梁施工需开挖深基坑，开挖深度在8至10米，并增加原国道侧的基坑防滑塌的刚性结构防护，增加施工成本，安全风险高。通过方案策划，将承台提高5至7米作设计变更，减少基坑开挖深度，并将变更列入非包干条款，增加水沟废弃及恢复的工程量，同时增加基坑边坡的防护数量，降低施工成本。
　　
　　优化边坡防护施工方案，将造价较高的预制块骨架护坡变更为造价较低的喷播植草防护，由于包干变更，实际仍以预制块骨架计量。共有10多处边坡此类变更，随着路基施工推进，该项利润还将进一步扩大。
　　
　　在成本细化管控上下功夫，向精细管理要效益
　　
　　效益是管理出来的。项目管理团队认识到只有在精细管控上下功夫，才能实现效益目标。
　　
　　细化合同条款，严控额外费用。认识到没有绝对不扯皮的队伍，只有加强自身管理，减少合同漏洞，减少队伍扯皮突破口，才能将风险控制在可控范围。从签定劳务合同入手，在评审会时，工经部充分总结以往在同类合同执行中存在偏差、出现纠分案例教训，分析原因、提出解决方案。如桩基施工中，项目在与劳务工班签定的合同清单中注明泥浆池清理、运输、文明施工的相关费用，均包含在桩基施工的综合单价内，若工班泥浆池清理不及时，泥浆随便排放，文明施工不达标，项目部安排设备、人员清理，所产生费用在计量中定期扣除。避免发生纠纷，以及效益流失。
　　
　　细化材料管控，堵塞超耗漏洞。材料消耗报告制：每周交班会，物机部对本周钢筋原材料进场及半成品领用情况进行报告；拌合站对每周砼原材进场及成品发出情况进行报告；工经部根据设计图纸核实理论数量，存在超耗的及时预警纠偏、查找原因，并在当月劳务计量中扣除。材料超耗扣款制：在合同中规定，劳务队伍对项目部提供的材料由项目部定量供应，超数量部分及时扣款。材料领用必须由合同约定领用人签字确认，不能由项目部管理人员自行签认。临电材料及施工用电管理，项目在合同内明确甲方将施工用电接至二级配电箱，二级以下配电箱及临电设施由甲方统一提供，乙方负责安装、保管。配电箱及临电设施费用由乙方承担，在第一次计量款中扣除。如有损坏，由项目部统一购买，相关费用在计量款中直接扣除。
　　
　　细化设备管理，提高利用效率。月租设备管理的难点就在设备使用率。任务不饱满，但又不能没有，极易造成使用率低下，浪费成本。此类情况，项目一是将施工现场使用设备的费用包含进劳务单价内，由劳务队伍自行租赁。如吊车租赁，由项目租赁时，每天只工作八个小时。而现浇梁工班租赁吊车，经与司机商谈增加部分加班工资，调动积极性，一天可工作12小时。二是月租设备动态管理，提高设备使用率，减少浪费。现场外租设备由生产副经理统一调配，专人管理，杜绝“只租不管 只用不管”现象，基本上采用量化包干的形式核定台班数量，使利用率达到了最大化。
　　
　　推行“三零”目标，规范现场管理。“三零”目标即是零点工、零台班、零耗材浪费。一是在合同签订期间，将点工、台班、耗材使用可以预见的部分包含到劳务单价内；二是要求现场施工安排精细和规范，减少因工作安排粗放导致一些细节存在未解决、且因责任不清而使用零星点工、零星机械台班的现象发生；三是明晰现场管理人员责任，杜绝“人情点工”“人情台班”等非正常现象发生。
　　
　　在责任成本机制上下功夫，向责任落实要效益
　　
　　在施工过程中，将责任成本指标分解，细化到每个分部分项工程。分部分项工程开工前，将责任成本直接费向架子队人员交底；在每月计量时，对已施工分部分项工程实际成本与责任成本对比，存在偏差及时预警；成本分析时，对已完分部分项工程发生的直接费与责任成本指标对比，查找节约或超支原因，并通报盈亏情况，对现场管理人员提出表扬、批评，与绩效工资挂钩。
　　
　　在二次经营开源上下功夫，向做大收入要效益
　　
　　二次经营是项目的主要创效途径之一。项目成立之初就建立了经理牵头、总工主抓、业务部门配合的二次经营管理体系。组织全员会审图纸、熟悉合同文件、核对清单数量，分析中标价的盈亏点，做到二次经营、设计变更有的放矢。结合项目实际情况，充利用好福建省的“包干条款”，为项目创造利润。项目利用部分段落调整纵坡变更设计契机，通过一年半的不懈努力，全线变更设计4.02千米，占线路总长的67%，建安产值增加3000余万元。
　　
　　在经济活动分析上下功夫，向管理纠偏要效益
　　
　　坚持每月开展一次经济活动分析。根据每月计量收入情况，分析施工生产组织中存在的问题，采取措施加强生产组织，提高生产效率；对劳务成本分析，发现和纠正劳务队伍管理、施工组织方面的问题；对材料成本分析，查找材料超耗、周转材料周转次数是否与计划安排相符等方面形成的原因，及时采取措施加强管理；对设备使用成本分析，查找使用效率、消耗等方面的问题，及时解决设备安排使用、消耗方面的问题和漏洞；对项目现场经费使用情况分析，采取措施强化费用管控，减少各种损失和浪费等。