提起这个小典故时，上海振华重工(集团)股份有限公司全球产品服务中心副总工程师马旭超有些自豪。迈阿密港正是振华重工港机产品进入美国市场的第一个港口，而如今在全球港机市场振华重工的市场占有率达到70%。

　　不过，尽管从成立到现在，海外市场一直占振华重工60%至70%的市场份额，但马旭超发现，振华重工“一直以来是一家国际公司，但不是国际化的公司”。

　　振华重工以前的主要盈利模式就是销售设备，在“硬”的技术实力等方面具有国际竞争力，产品已经遍布全世界83个国家的200多个港口，然而“从软实力来讲，与真正的国际化企业还有很大的差距”，马旭超在法国马赛KEDGE商学院和上海交通大学安泰经管学院主办的第三届“2013中国企业国际化论坛”上对《第一财经日报》记者表示，这也是后续要花费更多精力、投入更多的资源去打造的地方。

　　“后发”势力让振华重工意识到自己的先天优势

　　利用中国人口红利的优势，主要以生产制造为主的振华重工在过去20年间，不断地把国际竞争对手给打败，但是在这两年间，振华重工发现竞争对手在正面竞争的制造市场退出了，却跑到自己的“后院”安营扎寨。

　　从前，在振华重工高速发展阶段，客户曾排队等待，甚至有客户码头建好以后急需设备，还希望加钱“插队”早点拿到设备以避免违约风险，所以振华重工拼命生产设备，然后将设备运输、交付到客户手中，再回到中国继续生产设备。

　　然而等振华重工离开，竞争对手就来到客户面前，称可以为设备提供20年使用寿命内维护保养、升级改造等服务，这时振华重工已经撤走了，客户往往因为存在保养需求而接受这样的业务。

　　经济形势较好的时候，振华重工制造的港机是“皇帝的女儿不愁嫁”，所以忽略了被竞争对手抢走的服务生意，但2008年金融危机发生以后，贸易、船舶、运输、制造等行业都受到宏观经济影响波动比较大，相对来讲，服务业受影响比较小，振华重工回头来开始重视服务市场时，发现很多竞争对手正在为自己的客户提供各种设备服务。

　　数字显示，2012年振华重工的营收为188.5亿元人民币，但是一些和服务有关的备件、服务等产值还不到5亿，只占到公司百分之几。而分析竞争对手的报告，服务占到营业额的20%到30%，而且毛利率非常高，达到30%到50%。

　　振华重工这才意识到，尽管自己在全球港机市场占有率达到70%，制造了几千台设备，但是忽略了服务的大市场。以前振华重工只注重于无偿的售后服务，将之作为一个成本中心，每年大约会花1亿~2亿元人民币在上面，然而竞争对手在过去十年精耕细作设备服务市场，贴近了用户。

　　振华重工这才觉醒，要把设备服务市场抢回来。虽然“后发”，马旭超分析说，振华重工有自己的优势，比如需要维护和改装的设备情况振华重工最了解，比起竞争对手有先天优势。

　　振华重工着重软实力打造

　　然而这种国际软实力的打造，振华重工在摸索过程中也遇到很多困难。去年4月开始，振华重工进行了一些海外战略的调整， 然而卖设备阶段没有出现的“国际化问题”一一浮现出来。

　　此前设备是全球统一的技术标准，卖到任何国家都是一样的，但当企业开始做服务、打造软实力的时候，马旭超发现，不同的国家差距相当显著，印度、巴西等发展中国家，与美国、欧洲发达国家，做事方式完全不一样。

　　其中很大的问题之一就是人才问题。虽然振华重工是一家国际性公司，市场份额大部分来自海外，但此前没有进行真正国际化运作的团队。现在振华重工在国外已经在荷兰、德国、阿联酋的阿布扎比和土耳其以及斯里兰卡成立五家分公司，但缺乏管理这些公司的专业人才团队。

　　如果是到欧洲和美国，马旭超发现，要在当地找人才相对容易，唯一的担心就是在文化上适应与否，是以一种老板的身份去指挥他，还是互相吸收用自己的优势来运作。

　　然而去非洲、中东等地的发展中国家，就会发现当地人才匮乏，开拓新业务就要考虑从发达国家引进职业经理人。

　　另一个挑战是信任与文化。由于振华重工刚刚真正走出去，到国外实现本土化运作，在起步阶段会存在不信任。马旭超说，中国企业走出去怎么和这些国家的文化契合，怎样来避免一些管理理念上的冲突、文化的冲突，包括信任的建立，都会存在很大的挑战。

　　“中国人，特别是国有企业有一套自己的运作模式，但这套模式不一定在当地适合，如果完全信任当地团队，不敢把事情交给当地的团队运作，怎么激励他们为企业创造价值，这也是矛盾。”

　　另一种方式是，通过“挖角”的方式，引进一些对国际市场比较熟悉、对游戏规则都比较清楚的人才，通过这种方式可以在比较短期的时间里面打造一支属于自己的国际化团队，但是引进这些与企业磨合时间较短的职业经理人是否能充分信任，又或者敢不敢放权给他们好的激励机制让他们发展也是问题。

　　马旭超坦言，配合今后全球化服务的网络建设以及推广，企业需要从全球引进高端人才，现阶段，如何使用好国际化人才和运营团队，还在摸索中。