从投标抓起  夯实经营基础

　　以往，许多工程都是为了中标没有认真地进行事前评估，造成未干先亏的局面，给项目的经营成果埋下了隐患。中海凯旋门工程是建设公司与呼市中海宏洋地产继中海锦绣城合作项目的后续工程。在第一个项目后，中海凯旋门项目的投标思路变得更加明确：认真评估论证，精细严谨测算，科学合理投标。

　　明确了投标思路，项目部和市场营销部联合成立了投标小组，在总结前期工程经验的基础上认真做好投标前的各项功课。投标小组认真研究分析建设方的合同内容和计价特点，并多角度、全方位了解当地市场人工、材料、机械价格和实际施工经验数据等一手资料，为准确测算施工成本及投标清单合理组价提供充分依据。

　　在工程合同总价定死的情况下，采取了灵活而有针对性的报价策略。合同规定无预付款，投标组价时就把前期完成的清单项目单价调高（如塔吊基础安拆、临时设施等），后完成的项目单价适当调低，在保持总体造价不变的前提下尽量在前期多收回资金。结合中海锦绣城项目的施工经验，施工过程中施工图纸变动多、变化大，报价时对预计后期工程量变化不大的清单项目报价适当调低，对后期变动多的项目报价适当调高。通过反复研究，严谨比对，投标小组先后共四次修改调整投标内容，一举中标中海凯旋门工程。同时，具有针对性的报价方案也为项目的最终经营成果打下坚实的基础。

　　从管理入手  规范彰显效益

　　项目拿下来了，如何以项目管理为平台，把精细化管理贯穿项目运行始终，做好每一步的工作，使精细化管理的成效体现在项目的经营创利能力上，是项目部必须认真面对的问题。

　　项目组建后，班子第一件重点做的事，就是根据工程项目特点，统筹考虑，制定出有针对性的切合项目实际的经营设计方案，对各种风险因素进行细致的分析，制定出详尽的应对措施；并将各项指标分解细化，使方案切实起到利于控制、责任明确的作用。随后，班子成员又严格按照公司规定缴纳了承包抵押金，明确了班子成员的权利、责任和义务。

　　和中海宏洋地产前期项目的合作，建设方在合同签订上的精细严密，在合同履约上的细节控制，给项目部留下了深刻印象，也从中学到了许多好的经验。

　　在合同已签订的前提下，降低项目的劳务、材料、机械设备租赁等费用，是项目降低经营成本最直接、最有效的举措。该项目在充分进行市场考察摸底，认真分析测算的基础上，严格按照建设公司劳务、材料、机械设备租赁等不少于7家有效单位招标的制度规定，在项目进场之初，就开展实施了项目各项分包、采购招标等经营工作的重头戏。为真正使招标工作能够起到降低成本的效果，项目部提高了参加招标分包的数量；结构劳务分包招标12家，装修劳务和水电专业分包招标共9家，商混、塔吊各8家，参与方越多，越能真正压低价格。

　　为降低分包合同单价，在劳务分包招标过程中，项目部在原有合作队伍的范围之外，有意识的引进一些有实力的新队伍参与投标竞争，最终劳务分包每平方米就比正常合同单价降低近60元，为项目降低成本400多万元。装修劳务招标时，项目部根据实际情况，在扩大式分包模式的把握上，灵活掌握分包范围及内容，采取清工+辅料+中小型机具的分包模式，每平方米降低成本10-20元，这一项又为项目节约成本200多万元。

　　以精细为则 注重过程控制

　　项目部在项目管理上，坚持把精细化管理作为一条主线，始终贯穿于施工生产经营整个过程，立足实际，注重创新，逐步形成了一套较完整的行之有效的项目精细化管理工作流程。

　　项目部从进场之始就明确要把过程合同履约放在首位。管理目标要明，起点要高，标准要严，各项工作落实一步到位，体现出项目的精细化管理力量。

　　规范往来函件管理，做好资料保存工作。项目部发出的函件，须经班子成员会审签认后才可发出，并对函件后续情况及时反馈。对外收文由专人管理，接收的函件由项目经理及时签署意见，并分配相关业务口负责落实。资料的有效留存也为项目各项结算工作楼下了可靠的依据。

　　材料问题一直就是项目管理的重点问题，控制不好就可能带来巨大的经营隐患。从进场开始，项目部就对材料质量和数量的把控上做出严格的规定，坚持材料验收制度。材料进场尽量在白天进行，并须由材料、生产、技术三方人员统一验收，签字确认。防止一些扯皮现象和不必要情况的发生。

　　项目坚持生产技术和经营例会制度，定期召开工作例会，形成会议纪要。在每月底，项目对当月生产经营活动情况形成工程月报，对当月进度计划、工程量完成情况、劳动力出勤情况、各种问题处置等情况汇总反映在工程月报上，项目上和各分包方签字确认。并将此作为每月核算付款和最终结算的原始依据，有效防止后期可能出现的扯皮现象。

　　此外，项目按照公司相关管理规定，坚持每月对项目经营情况进行经营盘点，每季度配合公司进行项目成本核实，对项目的阶段性的经营成果情况进行汇总，通过经营盘点进行经济活动分析，发现项目过程中存在的问题，制定相应措施，及时进行纠偏。

　　经过2年坚持不懈的精细化管理，该工程按照合同约定已按时完工，等待最后的验收。其结合实际、因地制宜的管理方式，确保了工程始终处于良性发展状态，每次成本核实均处于盈利状态。施工过程中的有效资料留存，也为最终结算工作打下了坚实的基础。事实证明，通过科学有效的管理方式，就可以彻底消灭亏损。该工程的管理经验也将被建设公司更多的项目所借鉴，早日扭转公司亏损局面。