在北京市城建五公司有这样一个业绩非凡的项目经理，他2000年上任后，先后指挥承建了北苑家园、浩庭花园、青年路C区住宅小区、首都国际中心D区、豆各庄商品交易中心项目等工程，施工面积150万平方米，为城建五公司上缴各种费用总计达5000多万元，经审计核实每个项目都实现了盈利，超额完成了上缴指标，2012年，他被评为北京城建集团首届杰出项目经理，这位杰出的项目经理就是被职工们亲切誉为：赢利常胜将军的项目经理—周德荣。

        优化施工方案，做好成本设计，加强预控，是保证项目效益的先决条件，也是项目经理周德荣常胜秘方之一。

       多年来，每承接一项工程，项目经理周德荣都要坚持以企业利益为先，根据工程实际反复进行成本分析预测，优化施工方案，为工程“会诊”开方。具体措施是通过召开项目成本设计分析大会，在综合考虑施组、资金、甲方认价、主材价格变动、非实体投入等因素的基础上，集思广益对工程成本情况进行“解剖”分析，优选出最佳施工方案，对项目成本预控及指标分解到工程的节点部位、到相关项目部室、到项目责任人，使成本控制有的放矢。让项目员工都知道他成本预控的大政方针和谋略。同时，他提倡二次营销，对业主方面，项目部组织各部门对工期、计价方式、进度款支付、材料采购和供应、变更索赔、结算期限、违约索赔等条款进行会审，并在合同谈判时根据会审意见合理掌握谈判细节“火候”，以达到最有利的合同条件。并根据实际情况，加大对合同外的签证索赔力度，及时做好工程竣工结算，全过程的做好资金回收工作。他胸有成竹的说，“我所负责的工程项目，基本上是在竣工后半年之内完成对甲方的结算，收回效益来。”
 

        强化过程管理，是项目经理周徳荣常胜秘方之二。他说优化施工是摘“西瓜”，过程控制是捡“芝麻”，哪一样也不能丢。

        每开一项工程，项目经理周徳荣在选择劳务队伍上，招标选优，重点把好把劳务队资质审核关；劳务队组织结构人才关；劳务队以往施工现场实地考核关。三关过后，项目经理周徳荣要求施工队伍先签合同后进场，杜绝先干后签、干完再算的无序现象。在劳务队伍进场之后，项目部定期对劳务队伍进行安全、质量、进度、履约等方面的进行考核，加强过程管理控制，活完后，周德荣及时要求进行劳务结算，从不拖欠。

        其次，在材料、机械管理过程控制方面，周德荣成立项目招标询价领导小组，实行拟计划、先询价、后采购的程序，坚持公开、公正、透明的采购原则。同时，完善材料进出库统计制度，根据施工进度周密安排，周转材料分时间、节点地进退场，节省了租赁费用。在材料领用发放上，他要求根据分部、分项工程的核算，严格实行限额、定额领料制度。在机械设备使用和管理上他更是做到精打细算。曾在广渠路项目工程中，为了控制电线的用量防止丢失亏损现象，周经理采取了样板间示范及各个户型的穿线计量并核算出每层电线用量，项目部派专人按劳务队每天的穿线计划签发电线用量单，再派专人按劳务队每天穿线的实际用量核准后发料，最终保证了电线的用量不亏损且节约电线5万多米。这就是项目经理周德荣的过程控制捡“芝麻”。

      上任十年来，项目经理周德荣以德管理项目，以德教育员工，以实际行动带动员工，每天他是第一个到工地，最后一个才离开的人。大伙儿都说，一年365天，周经理都能干出一年半的活儿来。

       平时，周经理自己动手打扫办公区，丝毫没有经理的架子，不知道的人，还以为他是工地看门人呢。在他的言传身教下，项目员工和谐向上，斗志高昂，组成了一支敢打硬仗、恶仗，出手成优的坚强队伍。

       一次，在青年路项目工程中，临近春节放假，劳务队都回家过年了。周经理亲自带队进行劳动，将工地剩余周转材料进行搬运退场，经过他和项目员工35天的装车、卸车、亲自带车，终于完成了材料的周转。节省了周转材料费用65万，使大伙儿即养成了爱劳动的良好习惯，又额外增加了收入，一举多得。以德管理，这也是项目经理周德荣常胜的重要秘方。