温柔大方、不善言辞是范红梅留给人的第一印象，每次交谈都以一句“这本就是应该做的，没什么可说的”将自己的故事一带而过。
查看她的履历表，从1996年在西南工学院毕业到现在已有17个年头。从北京站售票楼、北京南站、北京南站后期改造、北京站邮局改造到中央民族歌舞团业务排演楼等工程，不管是投标报价、成本管理、预算，在这期间她一直跟数字打交道。
北京南站改造中的数字
这本就是一份细致的工作，要说一点都不出错，完全不可能。提到以前自己出色的表现她不曾记得，但提到犯过的错误，她侃侃而谈。她回忆道：“在给甲方上报预算文件时出现过诸如汇总表累计数据错误，错误可以让人接受教训。”也是在这些项目中，她慢慢从一个不成熟的预算员成长为一个较成熟的成本经理。
北京南站项目是对她影响最深的项目。当时的范红梅只有30岁左右，便承担起了项目经营（预算）部部长的责任，负责南站工程的预算及合同管理工作。
她回忆道，北京南站改扩建站房工程建筑面积22万平方米，工程造价约25亿元，结构形式复杂。其中，既有大体量的钢筋混凝土结构，又有截面形式复杂的大型钢结构，还有很多的新材料、新工艺的应用，如屋面太阳能电池板等。
因为南站工程体量很大，且是典型的“三边”工程，进场时无图纸、无费用，在施工合同中未体现相关费用和结算方式，给预算工作带来了很大的困难。尤其是每月对甲方的验工计价，不仅要将现场很多与施工资料不一致的地方纳入当月完成的工程量，而且每月都要与从未从事过铁路工程且不了解铁路计价原则的监理单位进行核对。
为此，范红梅带领预算人员针对每一条每一项进行解释，以便使工程进度款按照最快最大的原则及时得到批复。截至2006年底，累计验工达到11.67亿元，
虽说这并不是最终的结算，但为将来进行工程结算做了一个很好的铺垫。
除了踏实、认真，范红梅接受能力强。2006年，北京公司南站项目部开始启用集团公司的项目管理软件。在软件的应用中，预算部门增加了很多的工作内容，如对成本计划、招标、合同、结算单及支付单的录入。她带领经营预算部全体工作人员一起学习，积极向集团及公司有关部门请教，出现问题后能想办法及时解决，很快使项目管理软件中有关预算的工作步入正常轨道。
在专业分包及劳务分包的管理中，范红梅认真学习相关文件法规，起草了大量招标文件及合同，尤其在起草大型劳务分包合同过程中，总结了以前工程劳务结算时出现的问题。
标的书上的数字
2012年，公司经营形势严峻，投标报价工作立刻进入了高峰期。去年7月开始，范红梅作为公司经营开发中心经济标部部长，带领同事进行着紧张的招投标工作。截至6月份，进行投标报价的项目达到41个，投标价值合计226亿元。
范红梅每个标都亲力亲为，对招标文件、套价、成本测算及报表形成层层把关。投标工作的特点是时间紧、不确定因素大，每个标在开标前一天必然是通宵作业，在标书较多的情况下会出现连续的通宵作业，有时还需要同时进行好几个标书的编制工作。
除了负责公司承揽任务的投标报价、标前成本测算及中标工程的报价交底和成本测算交底工作外，还同时负责北京南站后期改造及中央民族歌舞团业务排演楼二个工程的经营预算及成本管理工作。
成本控制是项目中很重要的一个环节，不仅需要个人具备扎实的经验，还要有细心、认真的工作态度，这跟她的性格不无关系。范红梅用比较踏实来形容自己，同时，她还有较强的心理素质。
南站后期改造工程大大小小共41个项目，产值9115万元，因南站工程预算人员全部调走，所以从每个项目的预算书、和设计院的核对、一审审计的核对、二审审计的核对、分包招标及合同管理结算等全是她一人完成。自从担任公司的经济标部部长，许多工作也只能利用投标前期下班后业余时间加班加点完成，对此她却没有任何怨言，简单地说了一句：“没什么可说的，这都是应该做的。”
17年来，她凭着那股子吃苦耐劳的韧劲儿，一步一个脚印的完成各阶段工作任务。正像她所说的那样：工作中一定要再接再厉，为能够给企业争取到最大的效益而继续拼搏。
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